Um ein Entwicklungsvorhaben zu starten, muss das relevante System mit seinen Schlüsselpersonen und seiner Akteur:innenlogik (gesetzliche Grundlagen, Handlungsspielräume) etc. weitgehend bekannt sein. Dabei ist insbesondere auf Abhängigkeitsverhältnisse und Mitsprachemöglichkeiten zu achten. Wer verfolgt im Netzwerk welche Ziele mit welchen Interessen? Erst mit einem grundlegenden Verständnis beginnt die Rekrutierung und Einladung von Systemakteur:innen in Absprache mit den Projektbeteiligten.

Auf Systemebene gilt es, diejenigen Muster zu identifizieren, welche im Transformationsprozess angegangen werden sollen. Hilfreich zeigt sich hierbei eine Problemanalyse. Liegt das aktuelle Problemverständnis beispielsweise darin, dass zwei unterschiedliche Sozialversicherungen keine Zusammenarbeit pflegen und es dadurch Betroffenen erschweren, ihnen zustehende Leistungen zu beziehen, müsste der Prozess dieses Muster fokussieren, mit dem Anspruch einer Verbesserung der Praxis aus Betroffenensicht. Hilfreich erweisen sich für das Verstehen und Sichtbarmachen relevanter Muster auch Gespräche mit Systemakteur:innen.

Auf der individuellen Ebene des Entwicklungsteams geht es in dieser Dimension auch darum, Betroffene (Mitarbeitende, Teammitglieder, Entscheidungsträger:innen) zu Beteiligten zu machen. Insbesondere in Organisationsentwicklungsprozessen trifft man häufig auf stark eingeschliffene – teilweise als belastend und lähmend empfundene – Verhaltensmuster, welche die Kultur prägen. Damit Menschen neue Verhaltensmuster etablieren können, muss Raum geschaffen werden, in welchem über eine vertrauensvolle Atmosphäre ein Bewusstwerden für diese Muster und die eigene Rolle darin möglich wird. Vertrauen braucht es deshalb, weil für viele Menschen Veränderung zuerst einmal negativ konnotiert ist. Die Gründe dafür sind vielfältig. Immer wieder trifft man in Organisationen auf Mitarbeitende, die bereits etliche Transformationsprozesse erlebt haben, an welchen sie auch mitwirken konnten, deren Wirkung jedoch nicht wie erwünscht eingetreten ist. Diese fehlende Selbstwirksamkeit und als Folge davon Selbstwirksamkeitserwartung kann zu Abkühlungseffekten und Externalisierungen führen. Es ist also hilfreich, auch die Muster in Bezug auf Veränderung zu thematisieren, also den Umgang der Mitarbeitenden oder des Projektteams mit Neuem, Unvorhergesehenem und insbesondere der Unsicherheit. Otto Scharmer spricht in «Theorie U. Von der Zukunft her führen» von der Notwendigkeit des Downloadens (Scharmer, 2009), also des Bewusstwerdens der eigenen Gedanken und Emotionen, als Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft. Dabei soll zu Beginn auch Raum entstehen, Ängste oder Ärger zu äussern. Allerdings muss darauf geachtet werden, nicht zu lange in dieser Phase zu verharren, um wenig zielführende, blockierende Muster nicht noch zu verstärken. Gibt man auch negativen Gefühlen Raum und werden Bedenken ernstgenommen, entstehen erfahrungsgemäss die Möglichkeit zum bewussten Wahrnehmen dieser Emotionen und Einschätzungen und ein kritisches Einordnen. Manchmal bedarf es dafür auch eines kritischen Spiegelns des Gehörten von aussen.

Es gilt, die Aufmerksamkeit rasch wieder auf Möglichkeiten und Chancen zu richten und im Prozess umsichtig auf das Erscheinen alter Muster (in der Regel insbesondere bei Krisen) zu achten. Sind sie zu Beginn ausgesprochen und allen bewusst, kann später wieder darauf Bezug genommen werden. Wirken bereits Handlungsmuster, die für eine mögliche Zielerreichung im Prozess hilfreich sind, sollten diese gewürdigt und als gewinnbringend in den Prozess integriert werden.